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當前面願景和領導團隊準備好後, 接下來就是要開始行動. 員工會希望高層授權, 讓他們可以放手執行變革行動. 但是通常事與願違, 常常會遭遇到這些障礙:
(1) 組織結構
例如:
a . 有些組織 RD 和 QA 是不同部門, 因此在 Scrum 中合作起來就很慢. 需要改變組織結構, 讓所有要完成的人在同一團隊.
b. 明明需要有專職的 Scrum Master, 可是卻叫 PM 兼職, 專案忙碌起來後, 便只有以時程為重.
c. 明明要有 Product owner 轉寫需求和決定優先順序, 卻叫 SA 來寫, 可是他們全力作出最後決定.
(2) 技能
在推行新東西時, 大家只知道這個名稱 (例如只聽過 TDD, 但不知道怎麼做), 但是內容在做什麼, 細節是什麼, 都沒有人知道. 這時候就需要安排訓練課程.
(3) 系統
例如:
a. 明明 Scrum 注重自組織, 要看團隊成果. 可是打考績方式卻是把重心放在個人上面.
b. 明明多做 features 並不會讓用戶買單, 用戶只會為他有用的功能付錢, 可是 PM 一直卻什麼功能都要.
(4) 監督型主管
有些主管就是拒絕改變, 並且愛發施令, 愛控制. 每當有成員提出任何想法, 他就會跟你說不可行, 或者說手上專案時程為重, 因此一些新作法到他面前, 就馬上煙消雲散.
推廣策略
(1) 試點團隊 (pilot run team)
通常開始時會找某些團隊來試跑, 這樣風險小, 範圍可控制, 壓力也較小.
(2) 全面推廣
如果是全面推廣, 大家就不會牽拖是因為別人沒有 run, 所以沒有配合我們. 因此也讓轉型能夠更快結束. 並且一起比較, 團隊會因為輸人不輸陣, 會更加努力嘗試.
試點團隊
如果你要找 pilot run team, 需要考慮以下因素:
(1) 時程
時間太長通常高層會無法接受, 因此可以試著找出, 約為公司專案平均一半時間的專案. 這樣可以比較快看到成果.
(2) 團隊大小
基本上最好只有一個 team, 不要多個 team 合作. 也不要在不同辦公室, 要在同一個地方工作.
(3) 重要性
不要找沒重要性的來試點, 否則做完之後, 大多數不會認可他的成功.
(4) 團隊領導
他必須要有意願, 願意把事情搞成. 如果他也是被逼的話, 轉型就很難成功.
敏捷教練團
領導團隊是建立願景, 規劃方向, 但是對於細部執行或是指導試點團隊, 這個需要另一個團隊來幫忙: 敏捷教練團. 這個教練團隊精通 scrum, 工程實踐, 引導等技能. 他們會跟著試點團隊, 一起工作, 指導他們落實 agile. 這樣轉型才比較容易成功和落地.
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