David Ko的學習之旅

 
對於要在組織要導入敏捷, 有些事情你需要先了解

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在顧問成功的秘密(The secrets of Consulting) 一書中, 溫伯格說了一個小故事:

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在 U 型理論 一書中提到, 談話可以分成以下四個層次
 

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大家在推敏捷或者任何新東西時, 都會說要從文化著手, 唯有改變想法, 才能讓大夥們改變行為. 真的是這樣嗎?
 

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因為公司在大力推行 DevOps, 因此要求大家都要念 DevOps Handbook 一書, 以期待大家對 DevOps 有一致的認知. 但是在在這個過程中, 有聽到一些人說, 這些觀念以前就有了, 並且這本書些的很淺, 根本沒有什麼作用. 
 

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最近部門經理在研讀穀倉效應 (Silo Effect) 一書, 在第七章提到克里夫蘭醫院醫學中心, 他們為了改善穀倉效應的現象, 所作出的改變, 剛好跟 Scrum 團隊的設計不合而某, 因此, 想跟大家分享他們的做法.
 

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改變團體的文化是件不容易的事, 因為當初形成一個文化, 可能花了好多年, 你現在要改變它, 自然也需要花費接近的時間. 並且當新文化只是幼苗時, 摧毀它可能只需不到半年的時間. 因此, 文化深耕是重要且長期的工作.
 

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重大轉型是需要時間的, 尤其是大公司要轉型, 更是需要漫長的時間. 很多時候因為改革高層異動, 運氣欠佳, 或者改革團隊累了, 都會導致轉型功虧一簣. 
 

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在企業內推廣一個東西, 即使立意良好, 未來前景看好, 還是要先有些成績出來, 否則不但高層坐立難安, 反對者也會趁機反撲. 因此, 如何快速打響第一炮, 是轉型初期的要務.
 

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當前面願景和領導團隊準備好後, 接下來就是要開始行動. 員工會希望高層授權, 讓他們可以放手執行變革行動. 但是通常事與願違, 常常會遭遇到這些障礙:
 

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昨天和 Daniel Teng, John Yu 吃飯, 聽到了 Skin in the game 一書中狼和狗故事. 故事如下
 

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要能使全體員工都知道新方向, 並且全心全意投入, 這不是一件容易的事. 尤其在大的企業, 甚至到一個國家, 更是困難. 很多人都忽略溝通願景的重要性, 導致轉型計畫進退維谷.
 

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