組織的目的, 是讓平凡的人做不平凡的事
~ Peter Drucker
 
在精實企業一書中, 提到 NUMMI (New United Motor Manufacturing. Inc) 的故事, 書本中詳細描述了它的故事, 有點長, 大家可以參考以下文章, 可以讓你很快知道全貌
 
技術三流、惡名昭彰的美國工人,如何在2週內變成全世界最專業的車廠技師?
新联合汽车制造公司
 
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NUMMI 的前身是 Fremont 公司, 那時候他在通用集團中是最糟的, 不但品質低下, 管理者和員工之間也不和睦. 可是當豐田接手合作後, 短短三個月, 就做出近乎完美品質的汽車. 正如 Fremont 公會的談判者 Bruce Lee 說的: 
 
系統讓這整個生產出錯, 而不是生產汽車的人
 
NUMMI 最令人感到不同的, 就是團隊合作.
 
TPS 最優先要做的就是在產品裡建立品質:
(1) 只要發現問題就必須盡快處理
(2)  並且改善系統, 避免再次發生
而這件事情唯有員工和管理者一起合作, 才有可能實現這一點.
 
安燈系統 (Andon Cord) 就是最好的範例. 拿到軟體開發來說, 每當 CI 失敗時, 開發人員就要停下手邊工作, 立刻把這個問題修復. 並且要討論如何實驗, 以防止相同的問題再次發生. 
 
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所以管理者要幫助員工, 讓員工有權可以停止生產線, 並且讓員工可以參與如何改善系統的決策.
 
這是需要建立高度信任的文化. 提供一定程度的自主性給員工, 授權他們對改善的想法進行實驗, 並且實作哪些想法直到成功為止.
 
TPS 成功主要的關鍵是對員工產生的影響. 要求員工透過持續改善, 追求融會貫通. 而通用汽車則是把員工當成一台機器的齒輪, 只要員工盡可能且儘快預先規劃的工作.
 
 
根據研究, 內在動機 可以讓需要創意和試誤法 (trial and error)的工作, 產生最高的績效. 而 外在動機, 例如紅利和績效評估, 是會降低非例行性工作的績效.
 
TPS 讓人們對他們的工作產生驕傲, 而非嘗試以獎勵和處罰他們, 這才是高績效文化的基本精神.
 
雖然 TPS 的核心概念相當直覺, 但是卻很難採用. 一些最大的障礙, 來自於改變組織結構. TPS 不看工作年資來指派工作, 每個人都需要學習所有工作, 並且要職務輪調. TPS 不要有特權, 強調每個都是團隊的一分子, 都是平等的.
 
通用汽車的組織則是那種自掃門前雪的心態, 每個部門劃分得十分清楚, 設計部門只做設計的事情, 做完之後就是製造部門的事, 就不管了. 
 
所以 TPS 的成功, 不是在於他用哪套流程, 而是他的文化. 例如你可以模仿去推安燈系統, 但是文化不改, 會造成員工不敢去拉下那個安燈繩, 所以系統還是發揮不了作用.
 
Scrum 也是一樣, Scrum framework 其實不難, 但是 Scrum 的價值觀: Courage, Commitment, Focus, Openness, 和 Respect 卻不容易. 很多人說 Scrum 要跑得起來, 是要老闆不插手, 員工很厲害願意改變, 否則 Scrum 不可行. 
 
其實說穿了, 也就是文化上不匹配. 做不到有勇氣改變, 專注於最優先的事情, 以開放心態去嘗試. 只想做完規劃好的事情, 不想嘗試新作法, 不願意去做出改變, 那便無法把 Scrum 這種以經驗為主的流程給做好.
 

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