改變團體的文化是件不容易的事, 因為當初形成一個文化, 可能花了好多年, 你現在要改變它, 自然也需要花費接近的時間. 並且當新文化只是幼苗時, 摧毀它可能只需不到半年的時間. 因此, 文化深耕是重要且長期的工作.
舉例來說, 軟體公司可能很多是以技術出家, 因此公司內部員工想的就是技術發展, 如何追新的技術, 如何做得更好更有品質.
但是有天老闆說要以客戶為主, 我們要聽客戶的聲音, 要知道客戶怎麼使用我們的產品, 要去客戶拜訪. 因此, 一連串的相關活動開始, 例如只要出差都要客戶拜訪, 並且工程師要去 call center 瞭解客戶遭遇到什麼問題, 要做用戶調研等等.
雖然有很多 customer centric 的活動, 組織內員工可能內心還是會想著, 技術會不會落後別人太多, 專案時程會不會趕不上, 或者是這會不會技術上不可行. 但是就沒人思考這對用戶的影響是什麼, 這些功能能幫助用戶解決什麼問題, 是否會給他們不方便.
類似這樣的場景應該很常見. 員工心態並沒有改變, 組織結構評量方式並沒有因為客戶導向有所轉換, 在這樣的場景下, 即使之前取得再多近程勝利, 還是沒有辦法讓新做法深植到文化中.
在這個階段, 牽扯到公司層面, 不是單單軟體開發流程而已, 要考慮的面向更廣, 在下所知也有限, 僅在以下面向做些建言
(1) 慎選接班人
改革通常是好幾年的事情. 可是一位主事者不一定能在這個位子上待這麼久, 因此接班人要能繼承他的意志, 繼續貫策變革, 否則馬上就打回原形.
就像康熙末年時, 他就想要整頓吏治, 可是他知道他無法在他任內完成, 因此就選擇了冷面王雍正, 唯有他的剛毅冷酷, 才能讓整頓吏治這件事推行下去, 才造就乾隆盛世.
(2) 必要時更動人事
有時就是要搬走大石頭, 道路才會通暢. 把關鍵人物換掉或許就讓變革可行的唯一方式. 我想... 這你應該懂 XD
(3) 持續成果肯定
新的方法要深植於舊文化中, 必須要讓大家都很清楚看到他的成效, 親身體驗過, 並且承認它的功效, 是優於舊的做法.
(4) 持續大力宣傳
高層, 部門主管 和轉型團隊不斷的宣傳和支持, 會引導員工去實施新的做法, 提醒他們, 並且也讓新來的員工知道這件事.
發現敏捷轉型到最後是整個跳脫軟體開發範圍, 完全是另一個世界的事.
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