改想法, 不如改做法－David Ko的學習之旅

大家在推敏捷或者任何新東西時, 都會說要從文化著手, 唯有改變想法, 才能讓大夥們改變行為. 真的是這樣嗎?

之前團隊在推行測試自動化時, 我遇過兩種場景:

A. 改變文化

開始時我跟大家說, 你就先做, 做多做少都無所謂, 我們先求有開始. 有些團隊成員想要試試看, 他就開始寫些自動化. 有些成員很忙, 他就當作沒這回事. 經過一段時間, 寫的人比較多了, 因此剩下的人也只好開始寫. 到比較有規模時, 應該也是 2-3 年之後的事情了.

B. 教他怎麼做

這個是前端開發人員的場景, 我找了一個神級工程師進來, 他有豐富的撰寫測試自動化的經驗, 並且技術能力也很強. 因此進來之後, 每天叫其他工程師和他搭檔編程, 每天每個人輪流 30 至 60 分鐘不等, 教他們如何撰寫好的測試程式, 以及要如何重構舊有系統. 他就是直接 show 給其他人看, 事情要如何被完成. 他只待了一年半, 可是出來的效果, 比我前個例子 2-3 年的好.

兩個發展的過程不同, 但是最後都達到了人人都要寫測試自動化的結果.

一開始我不知道這兩者有什麼不同, 直到我看了麻省理工學院史隆管理評論: How to Change a Culture 一文, 我才知道其中的奧妙.

這個文章是在講 NUMMI 的故事, 也就是 NUMMI 如何導入豐田的做法, 這是一場轉型之旅. 第一位美國員工 John Shook 回想當時是如何完成這個轉型的:

在 NUMMI 中, 豐田轉型教會我的第一件事情, 並不是改變人們的思考, 而是改變人們的行為方式, 也就是他們如何做事.

改變文化是去教員工方法, 讓他們可以成功地把事情給做完. 豐田提供培訓和工具, 讓他們可以知道事情要如何做, 並且可以成功的做到.

這不就是我遇到的場景 B 的事情嗎 !! 哪位神人也沒有講什麼高大上激勵人心的事情, 也沒有帶大家團康, 也沒有引導大家怎麼思考. 他只是手把手帶著大家把事情給做出來, 告訴他們遇到這些問題你要如何處理.

他不是改變大家的想法, 他只是教大家新的做事方法.

傳統變革都是以改變思考方法來改變行為, 可是新的模式, 應該是要以改變行為來改變思考方式.