目前分類:引導/教練 (29)

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  • 規劃每週如何參與團隊的活動, 要進行哪些對話
  • 每天和團隊對話
  • 指導 Scrum, Kanban, XP 等敏捷相關的實務
  • 參與團隊的活動
  • 根據團隊的需要提出適當的培訓
  • 和團隊的 ScrumMaster, Product Owner, 和領導者 1 on 1 對談
  • 了解團隊使用的工具, 利用它來觀察團隊, 並且持續改善
  • 初期會負責引導團隊的活動, 確保團隊能正確的瞭解和運作, 之後便可以讓團隊自行操作
  • 花時間了解團隊和個人的 行為, 以供在 retro 時提供相關的資訊, 並且當作改善活動的參考
  • 評估團隊的成熟度, 以指導他們達到更高的成熟度
  • 和業務代表, Product Owner 溝通, 以確保他們能了解敏捷的優點和做法
  • 在主管會議中介紹團隊的進展, 以及他們所遭遇到的障礙, 並且請求協助

 

資料來源: The Life of an Agile Coach

 

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目的:藉由回顧過去, 準備好展望未來, 使團隊能在過去歷程的各種觀點中分享學習
  • 人們通常不記得過去, 或是只看到一部分, 所以需要大家一起來討論
  • 幫助大家對於想探討的主題有新的看見, 讓大家做全面性的探索
  • 不會單獨使用, 會搭配其他方法一起進行

 

WOW 題目的設定

(1) 通常會有 timeline
(2) 不會太複雜的題目
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團隊共創法 (Consensus Workshop Method Flow)
 
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流程簡介
(1) 情境說明 (Context)
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2020.3.7-8 ICA Taiwan 焦點討論法
 
引導
    邀請眾多觀點, 接受全部想法, 為理解去聽. 但你不一定都要贊同, 不是關注在講得對不對.
    要理解來開會的人的 context. 根據 context 調整引導的方式. 
    引導的責任在於流程, 而非結果. 要肯定多元和創意, 高度感激.
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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose

 

Chapter 8 何謂現實狀況

 

檢視現實狀況最主要的標準就是 客觀
 

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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose 重點摘要
 
「做人如果沒有夢想,跟鹹魚有什麼分別!」的圖片搜尋結果
 
Chapter 7 設定目標
 

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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose 重點摘要

 

「grow model」的圖片搜尋結果

 

Chapter 6 問題的順序

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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose
 
「ask question」的圖片搜尋結果
 
Chapter 5 有效問題
 

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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose
Chapter 4 教練的本質
 
建立覺察力與責任感是良好教練的精髓
 
(1) 提高察覺力

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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose
 
Chapter 2 經理人教練
 
「manager with coaching skill」的圖片搜尋結果
 

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書籍: Coaching for Performance - Growing Human Potential and Purpose
 
 
 
Chapter 1 何謂教練

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最近在練習教練手法, 因此想藉由日誌來記錄成長過程.
 
昨天是第一次開始練習, 很感謝同學願意信任我, 給我機會去討論他的問題. 這份信任感我會牢記在心的.
 
 

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有信任才有團隊合作. 在不信任的狀況下, 雙方只會內耗, 不會有好的成果或進展. 我想藍綠內鬥就是很好範例. 幸運地, 絕大多數團隊內的狀況, 應該不至於這麼無解, 以下有三招可以來試試.
 
 
 
(1) 共進午餐

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之前在上 CSM-SP 的課程時, 老師介紹了不少 Agile Coach 的觀念. 讓我很好奇, 敏捷教練的定位和可以做的事情.  因此從 Agile Coaching 這本書整理了一些小筆記:
 
 
Agile Coach 的相關說明:
(1) 使命: 幫助團隊駕馭敏捷, 開發出色的軟件

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Liberating Structure (解放結構) 中提到的[結構] 是指在會議討論中的結構. 例如討論的方法,  坐位的安排, 會議室的佈置等等.  傳統的方式通常是PPT, 個人簡報, 長桌等等. 單向交流無法充分釋放與會者的能力和智慧, 因此, Liberating Structures 就是想透過簡單而又可行的方式, 逐步改變傳統, 為組織團隊拆牆鬆綁, 建立創新的文化.
 
Liberating Structures 整理了很多絕招(見下圖), 而 1-2-4 all 算是最常被採用的做法, 因此就讓我們來看看他是什麼
 
 

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最近有人問我, 為什麼敏捷社群忽然來搞什麼開放空間會議 (Open Space Technology, OST)? 明明就是一群工程師, 為什麼在玩一些引導師在做的事情?
 
這是一個很好問題. 讓我慢慢道來.
 
 

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今天 Agile Meetup 在新竹舉行: "如何開始實施敏捷” 的討論, 並且利用開放空間會議技術 (Open Space Technolgy, OST) 來進行.
 
 
如何開始實施這件事情, 確實很多人很有興趣, 雖說敏捷在國外已經實施很久了, 可是在國內才剛開始盛行, 所以在討論的動機上, 大家可是興致勃勃的.
 

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聽到開會時, 很多人會覺得很痛苦, 也會覺得無聊, 更慘的是結果通常不佳. 歐文 (Harrison Owen, 開放空間技術的發明人) 發現到, 大家覺得會議中最享受最有記憶的地方, 就是 tea time  的時刻. 因此, 之前會議的做法, 是需要做些改變
 
所以, 歐文提出了一種新的開會方式: 開放空間技術 (Open Space Technology). 由大家來設定會議的開會議程, 自己決定想要參加哪一場, 自己想參加多久就待多久. 期待讓會議舉行完後, 能讓大家收穫是最多的.
 
因此, 在這個會議中, 我們會需要邀請有熱情, 願意負責, 並且願意已開放和信任的態度來參加. 如果你試圖以控制的方式, 或是想要有特定的產出, 那 OST 便不適合你.

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在 Daniel 的介紹, 以及公司的需求下, 從去年開始到 ICA Taiwan 學習引導的技巧. 在這個過程中, 讓我收穫不少, 有思考了很多事情, 這是我在很多地方所接觸不到的. 
 
 
1. Just Do it

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今天在新竹 Agile Meetup 帶領焦點討論法的工作法, 這是一個有關於如何問問題的流程, 對於大家想要對話是很有幫助的. 在這個聚會中, 自己學習到不少東西, 紀錄一下, 以供日後反思.
 
 
 

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