最近部門經理在研讀穀倉效應 (Silo Effect) 一書, 在第七章提到克里夫蘭醫院醫學中心, 他們為了改善穀倉效應的現象, 所作出的改變, 剛好跟 Scrum 團隊的設計不合而某, 因此, 想跟大家分享他們的做法.
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穀倉效應
穀倉效應一種文化現象. 根據 wiki 定義, 他是指企業內部因缺少溝通, 部門間各自為政, 只有垂直的指揮系統, 沒有水平的協同機制, 就象一個個的穀倉, 各自擁有獨立的進出系統, 但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動.
尤其在現今專業分工, 強調效率的狀況下, 這個狀況更為明顯. 大家為了追求自己角色或部分的最佳化, 而忽略的整體最佳化, 或是應該要提供給客戶最好的價值.
例如: 傳統開發方法, 因為專業分工, 我們有了 RD, QA, Op 等角色, 大家只想要把自己工作做好做快, 像是 需求最好不要變, 這樣 RD 才能一次開發到位. 或者 RD/QA 把產品交付出來就好, 不管這東西是否在部署上方不方便, 是否會影響客戶日常工作很多.
所以, 為了改善角色之間不溝通, 不以客戶方便為導向的問題, 才會有 agile 和 Devops 等作法提出. 就是要 RD, QA, Ops 合為一體, 已交付價值為導向, 三者緊密合作.
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克里夫蘭醫學中心
世界最著名醫療機構之一, 機構集合醫療, 研究和教育三位一體, 提供專業醫療和最新治療方案的非營利性機構.
克利夫蘭醫學中心是被美國以及全世界所公認的頂級醫療中心之一, 尤其是在醫療技術和醫療管理系統, 以及心血管疾病治療方面. 克利夫蘭醫學中心的心臟病診療計劃連續21年入圍全美最佳, 在《美國新聞與世界報導》評選的年度最佳醫院中常常名列前茅.
根據美國新聞與世界報導的排名, 克利夫蘭醫學中心的泌尿外科, 胃腸科, 腎臟科和風濕病科位居全美第二, 其它幾個科室也位列前矛. 簡單說, 就是一整個強到爆.
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改革之路
書中提到在一場演講中, 有人詢問克里夫蘭醫學中心的 CEO - 托比 寇斯葛洛夫(Toby Cosgrove) 執行長: 你在貴院會教導醫護人員要有同理心嗎? 因為那位發問者, 他的親人有心臟疾病, 本來想去克里夫蘭醫院醫學中心, 但是因為他們感受不到克里夫蘭醫護人員的同理心, 因此他們選擇了其他醫院.
這件事讓 克里夫蘭醫學中心的 CEO 很在意, 因為即使他們醫術是全國頂尖, 那也是自己技術和名聲很棒, 但是對於客戶來說, 專業技術是病患真正想要的嗎?或許他要的價值不只是好的醫術, 還想要被關心, 被了解, 和被照顧.
因此, 托比取下原本的鏡片, 把醫療主體放在病患而非醫生身上, 做出了以下改革:
(1) 以疾病或病人為主, 而非以科別分類
你可能聽過, 去醫院看病時, 如果不是你看的那個科別負責, 這時候你就要轉去那個看, 或者等待那科的資料來, 搞得你要等很久, 並且你也擔心這些醫師們沒有聚在一起討論, 這個結果真的是對的結果嗎?
為了解決這個現象, 托比廢除內外科, 以疾病或病人為主來建立跨科部門, 讓外科,內科醫師與其他人員一起攜手治療病患. 這樣病情才能被綜合考量, 不會只是考慮單一面向. 此外, 不同科別的醫生可以相互交流, 學習到更多不同知識.
在 Scrum 中, Scrum Team 便是以這樣的精神在做, 並不強調每個人的職稱, 大家一起團結合作, 一方面貢獻自己所長, 另一方面也學習其他角色的技能. 這樣才能發揮更強的戰力.
此外, feature team 的用意也跟以疾病或病人為中心相同, 團隊本身就有能力把他處理好, 不用再依賴其他團隊來幫忙.
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(2) 小組合作模式
通常醫院的運作模式, 就像你在電視上看到的一樣, 有位主治大夫, 或者一位像醫龍的人出現, 告訴大家要做什麼, 然後大家就照表操課.
但是對於急診, 或者是意外頻傳狀況, 例如戰爭時候, 或者恐怖攻擊, 這時候情形往往超過任何單一醫師所能掌控的. 單一很強的醫生, 在那個時間點往往變成是瓶頸所在.
此外, 由於科技進步, 各式各樣的污染或是傳染源, 以及過度強度專業技術, 導致單科醫生也無法或不容易掌握全部的狀況.
在越戰期間, 軍隊為了處理各式各樣的病情, 他們讓外科醫生退居領導地位, 讓團隊中其他醫生自己去發揮解決問題的能力, 大家一起討論怎麼解決問題. 這樣的改變, 讓他們急救復甦時間整整縮短了一半, 從 122 分鐘縮短成 56 分鐘. 這樣的運作模式, 也出現在波士頓馬拉松恐攻事件上, 他們高效挽救了許多生命.
前者醫龍模式, 是強調指揮和控制. 後者越戰模式, 則是強調應變和合作. 前者容易認為團隊成員是笨蛋, 一切都聽我來指揮, 不要思考太多. 後者強調的信任和使命的連結, 他們相信每個團隊成員, 認為其他人會為了多救一個人, 即使犧牲他們自己也在所不惜.
托比認為戰爭期間這樣有效的做法, 應該也可以在平時使用: 由不同背景人才組成的醫療小組, 共同來討論和治療病人. 所以克里夫蘭醫院醫學中心也採用這樣的方式來進行組織拆解.
大家看到這裡, 應該很容易想到, 這個精神跟 Scrum 團隊要 self-organizing, 不要 command and control, 兩者都是相同的.
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(3) 固定薪水機制
因此, 克里夫蘭醫院醫學中心就實施固定薪水制度, 一開始就談定多少錢, 這樣醫生才不會因為要多看些病人, 導致醫療品質下降.
在實施敏捷時, 我們也在談績效評估的方式要改變, 要能鼓勵大家往好的方向走, 而不是個人鼓勵個人導致局部最佳化. 不過目前這還是個大難題, 沒有好的結論. 只能附上一些的文章讓大家參考.
怎么有效衡量敏捷团队绩效?[敏捷团队绩效考核系列之一]
绩效考核 – 敏捷转型的鸿沟
(4) 同理用戶
改善用戶體驗這句話大家都會說, 可是托比 寇斯葛洛夫不是只是說說而已, 他任命了經驗長 (CXO)專職來處理, 要求所有員工參加同理心訓練課程, 並且他們還舉辦了同理心的研討會, 到 2019 年已經是第十屆, 他真的是說到做到.
研討會網址: Patient Experience Empathy & Innovation Summit
https://my.clevelandclinic.org/departments/patient-experience/depts/office-patient-experience/summit
研討會介紹視頻: Cleveland Clinic Patient Experience Summit May 2017
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順便還附上 克里夫蘭醫院醫學中心所拍攝最有名的同理心 video. IDEO 還專文推薦這支影片.
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所以, 從克里夫蘭醫學中心的案例看來, 有效的團隊所具備的精神, 不管在什麼領域, 大家所強調的都是差不多的:
自組織
有共同信念
互信
跨職能
以用戶為主
為了達到上述這些理念, 組織結構和文化必須要能夠配合, 必須要從價值觀開始改變, 讓大家知道為何而戰. 接下來就是利用組織切割(跨職能的自組織小團隊), 來鞏固這些精神和意志. 這樣的變革才能真的落地生根.
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所以, 敏捷轉型要成功, 不能只是 process 教一教而已, culture and structure 沒到位, 崩壞只是遲早的事.
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