在實施 Scrum 時, 很多人都發現到, 難的地方不在於 process, 而是在於團隊. 如何打造自組織的團隊, 是實施 Scrum 很關鍵的要素.
那我們可以怎樣打造一個團隊? 我想這應該是很多人關心的一個議題.
Bruce Tuckman 在 1965 發表了一篇文章: Developmental Sequence in Small Groups. 描述了團隊發展會經過了哪 4 個階段: Forming, Storming, Norming, Performing. 然後在 1977 時又補了一個階段: Adjourning.
Developmental Sequence in Small Groups
這篇文章是對組織發展有很大的影響, 後來很多文章或是想法, 都是以他為基礎來加以改進. 因此讓我們簡介一下
A. Forming (組建期)
團隊成員剛聚在一起, 彼此還不太熟悉, 工作程序和準則尚未形成, 團隊目標和資訊可能也不夠瞭解和透明.
領導者需要建立團隊願景, 一起討論出認同的工作方式, 讓團隊成員能熟識彼此, 建立起團隊向心力. 這時候大多以指揮或是告知的方式來進行.
B. Storming (動蕩期)
這個階段個人想法浮現, 大家有不同的意見, 容易起衝突. 會對當前做法有質疑, 團隊中有很多事情會要修正.
領導者要引導大家, 有問題攤開來說, 讓大家了解成員間是有差異的, 要能彼此包容, 相互理解.
C. Norming (規範期)
在這個階段, 大家深入了解到彼此的強項和不足之處, 以及彼此的個性, 逐漸找到契合的工作方式.
領導者要授權, 放手讓成員去嘗試, 但不是放著不管他. 藉由激勵, 讓他工作成效變好.
D. Performing (表現期)
團隊已經融合為一體. 不需要有人監督也能自動自發做事, 並且也會討論來決定某些事情要怎麼進行. 有事情發生, 就會有人主動去撿球.
領導者不需每次都參加討論, 讓團隊成員自行處理. 有衝突發生時只需給意見, 不見得每次都要出馬解決.
E. Adjourning (休整期)
當團隊成立的目標達成後, 團隊成員動機下降. 大家對於未來有不確定性的感覺.
領導者需要找新的任務, 鼓勵他們把經驗分享到別的團隊, 或者是解散這個團隊.
在 Agile 的團隊你可以怎麼做呢? 你可以嘗試以下事情
A. Forming (組建期)
(1) 有個 kick off 會議, 讓大家認識彼此, 知道為何而戰
(2) 制定 working agreement, 讓團隊知道工作準則為何.
(3) 打造適合溝通, 促進互動的工作環境
(4) 解釋 Scrum 流程和角色的 R&R
B. Storming (動蕩期)
(1) 導入可以適時發表和整合意見的做法. 例如:
planning poker, 他的目的不是在做準確的估算, 而是讓有所考量能被表達, 然後做出當下合適的處理.
review meeting: 檢討產出是否有價值, 如果不符合, 要再怎樣調整, 好加入 product backlog.
(2) Scrum Master 可主持 Scrum 會議, 引導團隊討論, 輔助解決問題. 讓溝通更有效, 讓目標可以達成.
C. Norming (規範期)
(1) 焦點從人轉到事上面. 如何讓事情流動順暢. 例如, 這時候可以導入 Kanban 方法來輔助, 利用流程視覺化, 逐步處理瓶頸.
(2) Scrum Master 主要是扮演 coach, 經驗分享和解釋一些現象. 但是, 是團隊成員擁有事情的自主權, 讓他們自己決定怎樣達到目標.
(3) 這時候開始算是一個自組織的團隊了. 經理或是領導者應該退居第二線, 除非團隊提出要求.
D. Performing (表現期)
(1) 在規範期時, 團隊已經算表現不錯, 可是只是在 good 的階段, 應該還要朝著 great 的境界邁進. Scrum Master 這時候的任務, 就是要提醒他們追求卓越. 永遠保持初心, 永遠願意想要更好. 進入到這裡, 才算是 Scrum 團隊. 就像 Daniel 說的, 如果實施 Scrum 好幾年後, 你說你還在 run Scrum, 那其實值得被懷疑, 因為如果你真的是 Scrum, 你應該已經演進到下個階段, 不是只是賽亞人, 而是超級賽亞人, 或者是賽亞人的神了.
當如果有新成員加入, 或者是不預期的市場狀況發生(例如傳統手機變成智能手機), 這些都可能導致團隊從目前階段, 退回到上個階段, 或者第一階段. 後者狀況很難避免, 但是前者是有狀況的減緩的, Scrum 要求要固定團隊成員, 就是為了讓團隊的發展能夠容易點.
個人覺得大多數的團隊都是在第一和第二階段, 因此 Scrum Master 需要主動出擊, 一方面解釋 Scurm 是什麼, 為什麼 Scrum 要這樣做. 另外也需要引導團隊, 讓 Scrum 的活動能進行的有效率, 讓結果能顯現或目標能達到. 這時候想要的是近程勝利, 讓團隊有信心, 覺得 Scrum 這東西是靠譜的.
可是把把老是 Scrum Master 出頭, 這樣也容易造成團隊無法成長, 就像父母帶小孩一樣, 一開始父母可以示範, 但是後來就該讓小孩獨自處理, 讓他犯錯, 讓他擦傷, 在可能控制的範圍下進行, 團隊才能成長得更好. 這正是第三階段需要做的.
老實說, 我還真的沒見過 performing 階段的團隊, 可能是我太弱了, 一直都沒有搞出這樣的團隊. 如果有的人, 你真的很幸運, 如果有機會的話, 歡迎到 AgileCommunity.tw 來分享. 哈哈, 好會推坑.
人真的不容易搞, 隨便亂搞, 終有一天自己會被搞 ....
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