在上一篇我們提到在實施看板時, 要先考慮一些事情, 當這些先決條件成立之後, 我們再來談實施 Kanban. 因為先覺這條不成立, 後面都是事倍功半.
如果先決條件成立後, 那我們接下來要做什麼嗎? 以下是你需要進行的三件事情:
1. 獲得老闆的支持
一開始時, 你還是要尋求老闆的支持, 這樣才能名正言順, 並且你可以讓事情變得理所當然. 在某些狀況下, 跟老闆討論後, 說不定你會得他的一些指點, 吸收到管理上或是推行變革的一些經驗. 此外, 說不定還會讓老闆覺得, 其實這樣做法是他想出來, 讓他覺得有參與感和成就感, 這也會讓他會給你更多幫助.
不過有時候, 在有些組織, 你會認為老闆會是阻力, 不會了解你這樣做, 所以你會自己偷偷進行. 這當然不是問題, 只是這樣你的影響範圍, 可能只會是你個人, 或者是你所管轄的團隊. 除非你有很好的成績, 否則不容易再擴展到其他人或是團隊. 須知有時候, 你會抱怨其他人都不 run agile or kanban, 所以你做起來會很辛苦. 如果你沒有老闆支持, 就會一直要面對這個問題.
2. 視覺化目前工作流程
接下來就是要把你工作流程給視覺化, 從想法到產品生成, 也就是 end- to end, 整個過程把它給繪製出來. 須知知識型工作者所處理的事情都是無形的, 大多是在腦袋裡, 像是設計, 分析, 檢視等等, 除了留文件你可能都不知他做得如何, 可是你又不是很想寫很多文件, 因此你很難追蹤其進度. 視覺化便是想解決這樣的問題.
所以這時候你列出有多少種類的事情要處理, 他們處理的步驟是什麼, 我們對這些不同種類的事情或是步驟, 是否有不同的策略或是分真要遵守等等, 這些都需要顯示出來, 大家才知道目前專案狀態時如何, 才能進一步開始討論如何解決.
3. 建立反饋迴圈
讓資訊視覺化後, 我們接下來就是建立反饋迴圈, 讓大家可以一起討論事情要如何改善. 例如每日立會, 大家一起站在白板前同步訊息, 分享訊息. 或者是 retorspective 會議, 讓大家腦力激盪, 找出目前最需要改進的地方, 以及想出要如何解決. 這些都是我們要建立的反饋.
需知道迴圈是一個循環, 也就是像 PDCA 一樣, 規劃後要去執行, 執行完後要檢討, 檢討完後定出改進的項目, 然後把它排進計劃中. 整個要串起來, 讓它生生不息的運轉. 可是大多數的團隊有規劃有執行, 但是在檢討以及擬定改進活動方面, 卻是常常沒做或是做得不好, 也就是只做事, 但是沒有反思. 這樣會導致事情不會改善, 或者是改善很緩慢, 這就失去了 Kanban 一開始要的目的: 他是變革管理的方法. 這也是很多團隊執行 kanban 失敗的地方, 反饋迴圈不完整. 切記! 切記!
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