[摘要] Ch6 追蹤最高目標－David Ko的學習之旅

第六章追蹤最高目標

摘錄至
Lean from the Trenches - managing large-scale projects with kanban, Henrik Kniberg
Chapter 6 Tracking the High-Level Goal

我曾經過做過的公司, 很多人都不知道灣案的最高目標是甚麼, 或者和專案經理想的不同. 如果能讓人們知道它們要達到的目標是甚麼, 那它們會比較想要去完成它.

在這個團隊中, 我們將專案的最高目標, 貼在Kanban白板的右上角. 例如: 在2011 Apr 5, 我們要一個沒有嚴重問題的版本, 並且要能在全國運作. 並且會列出相對應的里程碑. 當這個目標完成後, 我們會再列下個目標.

每一周或兩周, 我們會進行reality check. 專案經理會問大家: 你認為我們可以達到這個目標嗎? 每個人可以用一隻手的手指頭個數, 來表達他自己的信心指數:
• 5 = Definitely
• 4 = Probably
• 3 = Barely
• 2 = Probably not
• 1 = Forget it

當如果信心指數很低時, 我們會採取以下行動來補救
1.      移除障礙: 例如, 讓我們買一台新的build machine來取代曼的那一台吧
2.      幫忙處理瓶頸: 例如, 讓我們今天都來做測試吧
3.      縮小範圍: 例如, 如果我們拿掉某個功能不做, 是否就可以如期達成目標
4.      調整目標: 例如, 這個目標太不實際了, 我們來訂一個我們認為做得到的
5.      更努力工作: 例如,誰要禮拜六來加班

通常前面四個都比最後一個好, 因為有時候真正有幫助的不是要更努力工作, 而是我們缺乏時間去思考

雖然這樣的投票調查主要是憑感覺, 但是有時候有些資料來輔助會更好些. 像是白板上task的個數, cycle time, velocity, 或是feature的burn up chart. 這些都可以幫助我們猜得更好些. ^__^

這樣持續的reality check是非常有用的, 它可以避免”死亡行軍death marches”的行為出現. 因為如果人們相信那目標是可行的話, 那他們會很努力去達成它. 但是如果覺得它做不到, 人們將會無意識地把個人目標和專案目標分離, 也就是只想做完自己的部分就回家, 不會想再進一步有所貢獻或參與.