31. 事情如何開始改變 (2)
source: Kanban and Scrum making the most of both, Henrik Kniberg & Mattias Skarin
http://www.infoq.com/minibooks/kanban-scrum-minibook
那會怎樣影響團隊的表現?
圖 12. 每週度量故事點數"完成"的量, 來得到"Total velocity"和"project velocity". "Total velocity"的值是所有行加起來的總和, 而"project velocity"則代表是"所有專案". (較大型的工作, 例如升級硬體平台). 有兩個下降是關於 1)這個禮拜幾乎所有團隊成員都在旅行, 以及 2)開發團隊有一個主要的版本發行
因此, 團隊表現出整體的積極趨勢. 同時團隊大量利用撘檔編程來達到知識的分享.
圖 13. "Total velocity"和"Small support tasks". 中間這個下降是對應到聖誕節的時候.
雖然差異性很大, 但是"Total velocity"的趨勢是向上的. 差異性的大小激發了團隊去監控"Small support tasks"的個數(這些任務通常太小, 以至於沒有把他們放在kanban的白板上). 正如你所看到的, 這圖表指出了"Small support tasks"的個數和"Total velocity", 有明確的逆相關關係.
支援團隊比其他兩個團隊還要慢開始使用Kanban, 所以我們還沒有很多可靠的數據.
成熟度的成長
當我們一開始時, 要發現問題的地方是非常容易, 但是要找出能改進的最佳機會卻是很難. Kanban白板給我們一個前所未有的透明度. 不止更容易指出問題所在, 並且重要的問題會被在流程, 變異和序列中提到. 我們開始把序列視為一個工具來發現問題. 在使用Kanban的四個月後, 經理們已經能找出傷害他們團隊的變異來源.
當團隊演化到由個人到成為自我組織的單位, 管理人員意識到, 她們正面臨著一連串新的領導挑戰. 她們需要處理更多人的問題 - 處理抱怨, 定義共同的目標, 化解衝突, 以及談判協議. 這並不是無痛的轉移 - 他們公開地表示, 學習這些需要技巧和精力, 但是他們願意承擔這樣的挑戰和最終成為更好的領導人.
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