在企業內推廣一個東西, 即使立意良好, 未來前景看好, 還是要先有些成績出來, 否則不但高層坐立難安, 反對者也會趁機反撲. 因此, 如何快速打響第一炮, 是轉型初期的要務.
一個成功的近程戰果, 需要包含以下特性
(1) 清楚可見: 大家都看得到
(2) 沒有爭議: 大家都認為這是變革後的戰果, 而非其他所造成.
(3) 對齊變革計劃
可是要多久產生出近程戰果呢? 要看公司或專案大小, 通常大公司要 1.5 年, 小公司大約 6 個月. 團隊中則約 3 個月.
近程戰果可以帶來的好處,
(1) 證明犧牲是有代價: 輝煌的成果有助於彌補初期投入的成本
(2) 為帶動變革成員加油打氣: 可提高士氣和動機
(3) 協助調整願景與策略: 戰果的資料可幫助我們修正下一步的方向
(4) 對抗嘲諷與自私的抗拒勢力：讓他們閉嘴或是找不到攻擊的著力點
(5) 維持老闆們的支持熱度: 讓老闆相信這樣的改變是正確的
(6) 培養變革動力: 讓觀望者變成支持者. 或是信心不足的支持者有信心.
像當年在某個團隊推行測試自動化, 那時候只說先求有, 不管有多少被自動化, 但是要每天至少跑 1 次. 那時候自動化的量非常少. 可是很神奇的, 決大部分的時候都不會全過, 都是加減會抓到一些錯誤. 他們很依賴這個機制來做些基本檢查.
當專案結束後, 我問他們是否要繼續做下去, 這樣的 practice 是否有幫助. 工程師雖然覺得有點累, 有點麻煩, 但是真的可以幫忙全面性簡單掃一下. 覺得這樣成果是好的, 是可以幫助他們及早發現問題. 因此, 這樣的近程戰果, 讓他們對測試自動化有信心, 願意繼續投資下去.
聽起來近程戰果好處不少, 成功不可能都是靠運氣好, 很多都是要精心設計, 需要花心思花資源下去做. 但是為什麼我們不做呢? 主要是因為推行者並沒有系統規劃近程戰果的策略. 沒有做的理由通常有以下幾點
(1) 沒時間: 手上的專案, 再加上轉型的工作, 哪有時間再去規劃近程戰果的策略
(2) 不相信: 認為不可能短時間會有改變出現, 所以就不可能去規劃.
(3) 能力不足: 領導團隊不夠強, 對管理打折扣, 或是缺乏關心.
那我們可以怎樣創造近程戰果呢? 分享幾個簡易方法:
(1) 及早創造第一個成效
例如像 sprint reviewing meeting 時, 展示完成的功能, 讓用戶看到東西真的出來, 可以在早期先確認差多少. 或者在 sprint retrospective 時, 讓長官旁邊觀察團隊想要改善的企圖心. 這些都是可以讓大家覺得 scrum 有幫助的地方. 不用等到專案結束後, 才來說 Scrum 是否有用.
(2) 盡可能讓更多人看到成效
可以藉由團隊成員現身說法, 或者撰文分享, 或者可以拍些影片, 這些都可以讓你團隊實施 agile 的狀況被人看見. 或者採用實體看板或者 scrum board, 在公開區域進行每日立會, 這些方式都可以吸引到團隊外的人, 引起他們的好奇, 讓他們問起你在幹嘛, 這時候就可推銷 agile 的好處, 以及你進行的狀況.
(3) 基本基礎建設.
安裝好 source control 和 Continue Integration 系統. 並且撰寫好相關的 script, 可以週期性 check out 程式碼, 編譯好手策系統, 並且部署到受測環境. 雖然還沒有自動化測試, 但是起手式已經有了. 至少可以定期部署受測系統來展示.
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