目前分類:專案管理 (24)

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這個週末去上了識博管理所開的: 流程設計與跨部門溝通. 之前聽人家說這門課十分有趣, 並且 JB 也鼓勵我來看看. 因此特定找了一個時間來上課. 
 
 
Joe 和 Bryan 說他們不會先講大道理, 會先藉由大家動手做, 然後再啟發大家去思考學習. 我很喜歡這樣的上課方式, 因為講再多, 都沒有動手來的印象深刻. 
 

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Developer Productivity Report 2013 - How engineering tools & practices impact software quality & delivery
 
在這份文獻中, 針對了很多基礎的practice 做了些調查, 其中有關於程式碼檢視 (Code Review) 這個實務的調查, 是一個有趣的結果. 很少人想要實施, 可是一旦實施效果卻很顯著.
 

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最近在準備一份簡報時, 需要研究一下管理學的演進, 發現到泰勒和彼得杜拉克, 這兩個人對於管理的方式, 有著很不一樣的想法.
 
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在泰勒的思維裡, 他是用科學的方式來進行管理

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通常團隊中, 我們會建立一些指標, 來衡量我們做得好不好. Henrik Kniberg 在 How do you know that your product works? 的分享中, 提出了三種常見的方式:
 
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1. 努力的程度 (Effort)

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在 Scrum Gathering Shanghai 2014 中, 有一場演講的講者是 Alan Atlas, 他之前擔任過 Amazon S3 的開發經理, 那時候他用的就是 Scrum 方法來帶領團隊. 所以那天特別期待他的分享. 這次他演講的題目是: 敏捷開發中的客戶角色的演變. 他利用開發方法的演進, 來說明開發團隊和客戶的關係. 

1. 瀑布式開發
客戶? 客戶是什麼東西? 從 waterfall model 中, 你根本看不到客戶在哪. 在這個階段, 開發人員只是自己做得很爽, 只希望別人不要來打擾他, 只要時間一到奇蹟就會發生, 就會做出客戶要的東西.

 

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目前公司是一個很注重教育訓練的公司, 它舉辦了不少內部訓練, 因此每個員工都有很多機會學習到不同的知識. 

在這個過程中, 遇到一件很有趣的事情. 我們一共有三個單位負責不同的教育訓練:
A 單位: 負責辦理內部讀書會的規劃
B 單位: 負責辦理語文訓練
C 單位: 負責辦理內部分享會議, 以及短期和中期的教育訓練課程.

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開始當經理後, 常常會聽到一堆企業策略, 可是不管這些策略再高明, 如果你的員工工作沒有熱忱, 不願意投入到工作中, 那一切都是空談.

此外, 現在一心多用的狀況, 已經是很常見的. 同時間會有好多東西, 吸引著你的員工, 像是 Facebook, WeChat, Line 等等訊息, 隨時會讓員工分心去處理. 

因此公司的成敗, 在於能爭取到, 員工多少熱忱的參與. 為了讓員工有興趣, 你必須要盡可能地, 打造好玩和吸引人的工作體驗, 這樣你才能打敗對手. 而這個過程就是企業遊戲化.

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David J Anderson 在 Kanban 一書中提到, 他想出一組成功的方法, 認為如果可以做到這些事情, 專案的執行應該可以成功.

 

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1. 專注于品質

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上次提到在集體討論中, 會遇到一些問題, 導致效果並沒有很好. 為了解決這些問題, 你可以嘗試這些方法

 

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1. 7 +- 2 人的團隊
盡可能讓團隊不要太大, 這讓每個人曝光機會變大, 都需要發言或是做些事情, 否則很快就會被別人知道自己沒有貢獻.

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在 agile 的開發方法中, 有很多時候都是利用團隊集體合作討論, 來產生最後的結果, 或者是產生共識. 可是不要忘記人多在一起時, 可能會有以下問題

 

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1. 混水摸魚
反正少我一人沒有差, 只要團隊成員大於 5 個以上就容易發生. 我想大家很容易觀察得出來, 誰老是不說話, 或者故意做得慢一點.

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很多人想找個好的測試人員, 問我說是否有祕訣, 能夠找到有潛力的人.

 

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以下這幾個面向是我以前老闆強烈要求的
1. 快速學習的能力

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Lean Startup 相關的實踐

2009 05 01 How To Build A Lean Startup Step By Step, Eric Ries
http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/2009-05-01-how-to-build-a-lean-startup-step-by-step

Agile Software Development

1. Development Process
a. Traditional Product Development:

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Brainstorming Game: Dependent v.s. Independent

Session A
1. 主持人先寫一個名詞
例如: 電梯

2. 接著參與者需要列出跟主持人所列出的名詞沒有任何關聯的名詞.
- 若是有任何人能說出任何關聯時, 則這個名詞便不能被列在白板上

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最近有人跟我提到他不喜歡做規劃, 他想多花時間在做正事上面.基本上, 我同意時間應該多花在正事上面, 但是有讓我也再度反思, 為何要規劃.

 

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人們之所以討厭規劃, 其中有個重要的原因, 是因為人們覺得計畫趕不上變化, 他們覺得計畫了也沒用, 因為這些東西是浪費時間, 最後還是沒用, 都不準確.

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面試軟體開發人員的問題

100 Interview Questions for Software Developers
http://www.noop.nl/2009/01/100-interview-questions-for-software-developers.html

作者在這篇文章中, 在十個方面(Requirements, Functional Design, Technical Design, Construction, Algorithms, Data Structures, Testing, Maintenance, Configuration Management, Project Management), 整理出了十個問題, 來詢問面試者的能力.

不管你問了什麼問題, 作者認為重點是要問有挑戰性的問題, 這樣你才能分辨出那些才是聰明的人才. 這點讓我反省了一下, 確實我問問題時太善良了, 這樣確實有時候會看走眼. 為了避免之後後悔, 還是一開始要仔細分辨清楚.

在測試方面, 他準備了以下問題

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[管理]你最容易對老闆說錯的9句話

http://www.facebook.com/note.php?note_id=117062821649519&id=105827319455872&ref=mf

1.「不是我的錯」
當公司或團隊中發現一個問題,即使與你毫不相干,也千萬別說「不是我的錯」。因為這個問題肯定和老闆有關。此時應該盡量幫助出出主意。這也是表現能力的一個機會。

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一些有名的專案管理的blog

Top 50 Project Management Blogs
http://mastersinprojectmanagement.org/top-50-project-management-blogs.html

作者整理了一些project management blog, 大家可以找找有沒有自己喜歡的. 我只列出了前十名.

1. Back of the Napkin Blog:
http://www.digitalroam.typepad.com/

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要如何管理程式設計師

How to Manage Programmers
http://tuomaspelkonen.com/2010/03/how-to-manage-programmers/

我想作者自己本身是個程式設計師吧, 所以對於這件事有很深刻的體會, 他列出了一堆事情, 值得經理們注意

1. 記得一再反覆閱讀"Peopleware"
- 不要跟我說你不知道這本書

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多能化工程師

Jonathan 提到醫龍的例子和長輩的要求. 要訓練工程師能獨當一面, 和on job training, 基本上我對想法還蠻認同的, 因為這會帶來不少好處的:

1. 經理比較好調度
2. 成員的技能會提升, 並且會是全面性
3. 從做中去了解背後的道理

Toyota的TPS系統中有提到, 為了使製造流程能進行順利, 所以採用流動生產和員工的多能化, 讓它的品質和製程是目前最棒的. 其中員工的多能化, 便是希望員工的技能是全面性的.

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越資深工程師就要執行越多越重要的工作嗎?


最近討論到一個問題, 越資深的工程師越忙碌. 那到底在忙什麼呢?

主要在忙著執行上面交代的工作. 若是RD, 則忙的撰寫比較大或是比較困難的部份; 同樣, QA則在忙著測試較艱深或是複雜的部份.

因為長官們不放心把這些工作交給較資淺的人來做, 因此重要的工作可能都集中給某些關鍵的人處理.

我在思考著這樣的作法到底對不對, 因為我覺得這樣會遭遇以下問題

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