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第三步: 持續學習與實驗原則
 
資料來源: DevOps Handbook
 
A. 說明
建立具有創意和高可信度的企業文化, 支持動態, 嚴格和科學的實驗

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第二步: 反饋原則
 
資料來源: DevOps Handbook

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鳳凰計畫中提到三步工作法, 他是一個落實 DevOps 的基礎原則, 透過這些能使工作有效率, 並且達到全局優化. 但是在鳳凰計畫中似乎沒有太多描述, 因此特別翻了一下 DevOps Handbook, 期待能了解更多內容, 以下是一些重點記錄和心得.
 
 
 
第一步: 流動原則

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看板是一個很模糊的名詞, 不同的人對他常有不同的定義, 今天把之前分享的李小龍說看板, 拿一部份來對看板說文解字.
 
很多人把看板視為是 Kanban board, 更精準的說是 Scrum board, 也就是一塊白板, 上面有著 story, 以及要完成這個 story 所要進行的 task.
 

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成熟度 1 Emerging (浮現的)
 
說明: 
    認為管理可以加值
    工作流程並沒有被定義出來
    有些協同合作會發生

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上次我開始整理 Kanban Maturity Model (簡稱 KMM) 的 Level 0 時, 有人問我 KMM 是什麼? 可以來幫忙什麼? 可不可簡單描述一下. 因此, 特地又去爬文整理一下. 希望可以幫助大家了解.
 
新版的 KMM 這個東西是 David J Anderson 在 Lean Kanban India Conference 2017 時提出的, 有興趣的人可以在下面聽聽他當時的演講
(可惜只找到閉眼照 XDD)

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一般人對於 Kanban 的認知, 大多是想成 Scrum 的 task board. 或者是學了 Kanban 之後不知道要如何開始用, 或者不知道如何循序漸進改進. 有沒有什麼 pattern 可以參考呢?
 
David J Anderson 最近出了一本書, 叫做 Kanban Maturity Model, 介紹了使用看板的成熟狀況, 讓不同組織或是不同環境的人, 可以參考如何逐步演進. 他一共有 0 到 6, 也就 7層成熟度. 看起來還蠻有趣的, 因此, 想花一點時間來記錄一下, 以下是 Level 0 的內容
 
 
成熟度 0 Oblivious (不在意的)

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上次提到 Kanban board 設計的好不好, 會是看板方法有沒有用的關鍵. 有人問到有沒有簡單的原則可以參考, 因此整理了幾點來跟大家分享
 
(1) 列出主要 工作步驟
Kanban board是列出把 idea 到變成產品的過程. 因此你要先列出這樣的 flow 出來. 例如: feature 的處理流程可以向以下方式, 便可以將這些步驟變成 kanban board 中的欄位
 

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Terry 哥在他的文章 (跑看板要不要把 Story 拆解成 Task?) 中提到在kanban board 中, 是否要把 task拆解出來的故事.
 
這讓我想到真的很多人對 kanban board 不太了解. 很多人對此的認知, 認為Scrum 的 task board 就是 kanban board, 這個已經是第一個常見的錯誤.基本上, kanban board 是要把 idea 到變成產品的過程給包含進來, 他要呈現的是一個 flow 的過程. 
 
所以 Scrum board 和 Kanban board 應該會有以下的不同之處
Scrum board

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之前在教敏捷需求探索入門工作坊時, 有人提到這些產品想法要如何管理. 這是個常見的問題. 讓我們來聊聊可以怎麼辦?
 
其實方法很簡單, 就是用看板系統來管理產品想法. 
 
產品開發的過程可分成兩部分: 產品探索 和 產品交付. 產品探索是要了解我們要做什麼, 以確保我們是做對的事情. 產品交付要有效率的方式, 快速做出有品質的產品. 這兩部分都是必要的, 但是我們的 kanban board 通常只包含產品交付的部分. 因此, 你必須要補上產品探索的部分
 

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很多公司, 很多團隊在推廣敏捷時, 付出了很多時間和資源, 可是效果卻不盡人意. 我相信這樣的狀況, 很多人都有遇到, 問什麼會這樣呢? 是 Scrum 或 XP 不好? 還是推行的人有問題?
 
Kanban 方法的發明人, David J Anderson 在一次訪問中, 對這樣的事情, 提出了以下看法:
 
根本問題是因為人們對變革, 有天生的牴觸情緒. 尤其是企圖在嘗試大型企業中,向數以千計的員工推廣, 你將會面臨許多的抵制. 我聽過幾乎每一家試圖實現大規模敏捷流程的, 都遭遇過這種抵制, 很快地這個專案就宣告失敗. 有趣地, 公司仍然不放棄, 又再進行這樣活動, 可惜幾次都是以失敗收場.
 

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最近正在看”深度工作力” 一書, 這本書寫得真不錯, 尤其最近雜事很多, 書中很多地方給我很多啟發. 現今世界干擾很多, 常弄的自己都是在瞎忙, 並沒有好好想清楚自己到底要什麼. 它的出現可真的是及時雨.
 
 
 
在書中有段討論如何落實深度工作的部分, 他提到了不只要知道要做什麼, 並且還要知道如何落實深度工作. 在職業世界中常常忽略怎麼做, 也就是沒有好的執行的方法. 作者提到了 柯維 (Sean Covey) 和 克里斯 (Chris McChesney) 在”執行力的修煉” (The 4 disciplines of execution) 一書中, 介紹了四個紀律, 來幫助企業成功地執行其策略. 我發現這四點, 和看板的精神其實還滿接近的, 讓我們來看看吧:

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有人問我, 用 Trello 是否就是在使用看板. 這個問題確實常常被問到, 大家對於工具和流程, 確實混在一起談論. 今天就讓我們來聊聊吧.
 
一般我們提到看板時, 可能代表兩件事情
 
(1) Kanban Board (看板)
可能是實體的一塊板子, 上面有些便利貼. 或者是電子化的系統, 上面記錄了一些資訊. 這些都可以用來表現目前團隊的工作. 有人把這個東西稱之為看板系統. (Kanban System)

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    最近在教授 Kanban 的課程時, 有位學員提到, 他之前買 Kanban 的書籍來看, 對看板有些瞭解, 但是在動手玩過 Kanban 的遊戲後, 才覺得真的認識了看板, 才對書中的東西有更深的體會.
 
我在想任何學習應該都是這樣, 需要透過實際的練習, 才容易對要學習的標的物, 有進一步的認識. 因此, 我覺得好的體驗學習有下列特色:
 

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我們公司在星期六舉辦了運動會, 其中有一個項目就是大隊接力. 這個項目是我們這個部門的強項, 連續兩年都拿第一名.
 
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從這個過程中我發現我們部門成功的原因, 和軟體開發的過程很相像, 因此想分享給大家知道
 

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看板的其中一個核心實務, 就是要視覺化. 視覺化是什麼呢? 就是把一些資訊讓大家看得到, 然後根據這些資訊, 做出適當的行動.
 
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不過也有人會擔心, 這會不會是另一種監視呢? 這是個好問題, 視覺化是一種工具, 如果你拿來這樣用, 那是失去了 kanban 的本意. 個人覺得, 視覺化應該是要讓組織意識到, 目前發展的狀況如何, 是否有達成目標, 或是瞭解自己的成長狀況. 這應該才是視覺化的本意.
 

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在學習 scrum 的過程中, 有提到一個叫做任務版(task board) 的東西, 它是用來存放團隊在這個 sprint 的工作, 然後以視覺化的方式呈現.
 
那它通常以什麼方式呈現呢?  它通常會有 4 個欄位:
Story: 在這個 sprint 要處理的需求, bug 或是技術債
To Do: 要完成這個 story 所要進行的任務 (task)
In Prog: 如果任務已經開始進行了, 就放到這個欄位.

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在看板方法中, 我們需要利用 task board 去將工作的資訊給視覺化. 因此, 視覺化的規劃, 將會嚴重影響實施看板的成效. 這裏有些小秘訣推薦給大家:
 
螢幕快照 2015-06-09 下午11.02.14  
 
1. 可以看得到 (Accessible)
要把 task board 要在團隊所坐的位置, 要讓團隊的成員可以容易看得到的地方.

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今天在公司教授 Kanban 時談到一個 WIP 設定的範例, 覺得十分有趣, 想跟大家來分享.
 
這裏有一個工作流程, 其看板呈現如下: 
 
螢幕快照 2015-05-21 下午9.34.33  
 

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3. 建立反饋與度量機制
 
當流程能夠建立之後, 並且有適當的 WIP 以及 policy, 接下來便是度量和反饋的機制. 你必須有些現況的資料, 大家利用資料講話, 或是來解讀資料, 而非光是憑感覺決策.
 
 

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