目前分類:敏捷轉型 (63)

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最近部門經理在研讀穀倉效應 (Silo Effect) 一書, 在第七章提到克里夫蘭醫院醫學中心, 他們為了改善穀倉效應的現象, 所作出的改變, 剛好跟 Scrum 團隊的設計不合而某, 因此, 想跟大家分享他們的做法.
 
 
 
 

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改變團體的文化是件不容易的事, 因為當初形成一個文化, 可能花了好多年, 你現在要改變它, 自然也需要花費接近的時間. 並且當新文化只是幼苗時, 摧毀它可能只需不到半年的時間. 因此, 文化深耕是重要且長期的工作.
 
 
舉例來說, 軟體公司可能很多是以技術出家, 因此公司內部員工想的就是技術發展, 如何追新的技術, 如何做得更好更有品質. 
 

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重大轉型是需要時間的, 尤其是大公司要轉型, 更是需要漫長的時間. 很多時候因為改革高層異動, 運氣欠佳, 或者改革團隊累了, 都會導致轉型功虧一簣. 
 
 
通常我們會用近程勝利來保持大家的動力. 但是這可能也有反效果, 有時候會讓大家誤認為已經沒問題了, 導致性情鬆懈, 或者自己感到自滿, 使得傳統力量有機可趁, 最後導致轉型失敗.
 

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在企業內推廣一個東西, 即使立意良好, 未來前景看好, 還是要先有些成績出來, 否則不但高層坐立難安, 反對者也會趁機反撲. 因此, 如何快速打響第一炮, 是轉型初期的要務.
 
 
 
一個成功的近程戰果, 需要包含以下特性

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當前面願景和領導團隊準備好後, 接下來就是要開始行動. 員工會希望高層授權, 讓他們可以放手執行變革行動. 但是通常事與願違, 常常會遭遇到這些障礙:
 
 
(1) 組織結構
例如:

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昨天和 Daniel Teng, John Yu 吃飯, 聽到了 Skin in the game 一書中狼和狗故事. 故事如下
 
 
在黑森林中有一隻狼, 常會跑到附近農莊中吃羊. 而附近農莊內有一隻狗, 一群羊, 以及看守羊隻的牧羊犬.
 

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要能使全體員工都知道新方向, 並且全心全意投入, 這不是一件容易的事. 尤其在大的企業, 甚至到一個國家, 更是困難. 很多人都忽略溝通願景的重要性, 導致轉型計畫進退維谷.
 
 
很多政府官員或是公司高層, 基本上他們都是想把事情做好, 出發點大多是善意的, 可是在願景溝通不足之下, 導致百姓無感, 或者是搞不懂你為何這樣做, 因此不可不慎.
 

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所謂的願景就是組織所嚮往的前景. 因此, 願景對一個組織來說, 是一個現實的, 可信的, 有吸引力的未來. 簡單的說: 未來會是什麼樣?
 
 
我們來看看一些企業的願景為何:
 

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重大的轉型行動, 需要一個著名的領導人, 帶領著一群願意協作的成員, 一起來達到共同的目標. 
 
領導人不能閉門造車, 他必須和相關利害關係人和團隊討論過, 彼此交流意見, 最後才能提出大家都接受的做法. 另外, 他也需要有足夠的權威, 否則命令也是無法走出會議室外的.
 
例如, 在比世界棒球經典賽 (World Baseball Classic) 時, 王貞治便是日本隊的領導者, 他的經歷和高度, 很多日本現役的職棒選手便會心服口服,  聽從他的指揮調度.
 

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在推動轉型時, 最常聽到的是"現在好好的, 為什麼要做改變呢?”. 通常會有這樣的想法, 是因為他對目前現狀很自滿, 你必須要製造一些危機意識, 才能扭轉這樣的狀況.
 
 
 
為什麼會對現狀很自滿呢? 通常有以下原因

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想要在公司或組織中, 推行一個新的東西, 這個過程就是一個變革管理. 中間過程是十分困難和有挑展的. 雖然人們不怕改變, 但是他們怕自己被改變. 所以怎樣才能變革管裡, 是一個大家想知道的東西.
 
尤其要推廣 Agile 或者是 Devops 到組織中, 須知敏捷或者是 Devops 並不是流程 (process) 或者是實踐 (practice) 而已. 他們其實都是一種文化, 一個思維的轉變, 需要所有人的想法要能配合. 因此, 讓他們的導入工作更難上加難.
 
 

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AgileCommunity.tw 在 9/30-10/1 舉辦了 Agile Tour Taipei 2017 的暖身活動: 敏捷24小時戰鬥營. 在這個活動中, 你可以觀察到不同小組的運作方式, 從中可以得到許多反思, 真的是很棒的一次經驗
 
 
在這個過程中, 我們觀察到有 4 個小組是以 Scrum 方式在進行, 2 個小組則是以傳統管理方式進行. 什麼意思呢? 以 Scrum 方式進行, 就是大家會是自組織, 會各自分工協調. 而以傳統管理方式, 則是有個經理的角色, 負責在那邊指揮大家, 大家會照著命令行事.
 

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以下資訊摘錄至 "抱歉我搞砸了你的公司”  - 第二章: 人更需要再造. 太美好的流程, 都只是紙上談兵.
 
 
很多員工都知道, 問題所在在哪, 而且也想要幫忙, 只是他們不但沒有力量改變, 還被隔離在外. 真的有力量可以改變的長官, 卻沒人要來處理. 
 

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去年九月時, AgileCommunity.tw 發起了一個活動, 找了一些朋友, 來討論在敏捷轉型時, 要如何領導和引導大家. 那時候 Vicky 的精彩引導, 大家熱情投入, 相信不少人應該印象深刻..
 
 
 

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這個月 AgileCommunity.tw 的活動是安排 Lv Yi 老師, 分享在組織教練中看見系統性模式. 也就是利用 system thinking 來解釋團隊和專案的一些行為. 
 
說到和 system thinking 的淵源, 應該要回朔到 2007, 那時候趨勢科技想要推學習性組織, 因此找來彼得聖吉, 不, 是彼得聖吉的學生 Joe Hsueh, 來指導我們. 那時候我那個部門的經理還被送到美國上課, 那時候我破破的英文(其實現在也是破), 上起來真的是痛不欲生.
 
那時候我被叫去當種子教官, 因此 Joe 在台灣的每一課程, 我都有去上. 尤其是啤酒遊戲, 大約完了數十次, 有次還被專車送上陽明山, 親自教導 Steve 玩. 不過現在都忘光光 XD. 那天我回想起時, 或許可以來和大家玩一場.
 

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在推廣敏捷時, 對於 agile 的流程或者 TDD 的做法, 只要能花時間, 都有機會可以學習的不錯. 但是對於要組織願意去落實, 這樣的轉變就不容易. 
 
因為流程或 TDD 是知識的學習, 但是落實是有關於行為的改變. 俗話說, 江山易改, 本性難移. 要讓一個不運動的人去運動, 那可真的是件不容易的事.
 
 

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只隔了 5 天, 我在台北又利用開放空間會議的方式, 進行了一次討論. 有趣的是, 不同主題和不同的參與者, 發生了一些我意想不到的狀況, 趁著記憶猶新, 趕快把它給記錄下來.
 
 
這次討論的題目是: "在敏捷開發中, 架構設計和工程實務要要怎麼玩”.  也就是說, 我們這次把注意力集中在軟體開發的實作方面. 像是 TDD 要如何進行, CI 有什麼工具可以使用, 或者是 story 要如何拆解, 架構設計要如何演進. 因此, 是很道道地地工程師會有興趣的主題.
 

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今天舉辦了一場討論會, 邀請了一些敏捷者愛好者, 來討論當敏捷遇上引導時, 在領導團隊變革遭遇什麼困難. 
 
首先, 要特別感謝 Vicky 的大力幫助. 當初, Abe 建議我們應該找個專職的引導師, 這樣我們才能專心的討論, 所以就找了 Vicky 來救火. 如果沒有 VIcky 今天精彩的引導, 我相信效果不會這麼好. 所以對於引導是否幫助團隊有疑問的人, 參加今天的活動後, 應該不會有所懷疑.
 
一開場的破冰活動, 就讓大家很歡樂, 一下就讓大家熱起來. 這讓我對破冰這件事, 有了新的認知, 破冰就是要短時間內起作用, 並且要門檻很低, 讓大家毫不費力聊起來. 以前我都搞得太複雜了.
 

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在公司內推廣新的事物, 不外乎規劃推行時要做什麼活動, 會帶來什麼好處. 或者是在情感上, 對大家連拐帶騙的. 除了這兩個面向外, 在 ”改變, 好容易” 一書中, 提到環境也是一個可以施力的面向.
 
我想這個很明顯, 環境對人的影響力很大. 當你的朋友都推諉卸責, 你也很難奮發向上. 古代的孟母三遷, 不是沒有他的道理.
 
 

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有小孩的父母, 通常會聽過這樣的說法: 如果你管越多, 小孩往往沒有自己主見, 並且也無法獨立. 這個說法個人覺得, 多數的家長還蠻認同, 也知道這種現象. 知道歸知道, 很多家長還是忍不住這樣做, 並且說這是為了他們好.
 
可是你有沒有發現到, 不是只有親子關係這樣, 其實公司的組織文化也是這樣.
 
 

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