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昨天和 Daniel Teng, John Yu 吃飯, 聽到了 Skin in the game 一書中狼和狗故事. 故事如下
 
 
在黑森林中有一隻狼, 常會跑到附近農莊中吃羊. 而附近農莊內有一隻狗, 一群羊, 以及看守羊隻的牧羊犬.
 

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要能使全體員工都知道新方向, 並且全心全意投入, 這不是一件容易的事. 尤其在大的企業, 甚至到一個國家, 更是困難. 很多人都忽略溝通願景的重要性, 導致轉型計畫進退維谷.
 
 
很多政府官員或是公司高層, 基本上他們都是想把事情做好, 出發點大多是善意的, 可是在願景溝通不足之下, 導致百姓無感, 或者是搞不懂你為何這樣做, 因此不可不慎.
 

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所謂的願景就是組織所嚮往的前景. 因此, 願景對一個組織來說, 是一個現實的, 可信的, 有吸引力的未來. 簡單的說: 未來會是什麼樣?
 
 
我們來看看一些企業的願景為何:
 

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重大的轉型行動, 需要一個著名的領導人, 帶領著一群願意協作的成員, 一起來達到共同的目標. 
 
領導人不能閉門造車, 他必須和相關利害關係人和團隊討論過, 彼此交流意見, 最後才能提出大家都接受的做法. 另外, 他也需要有足夠的權威, 否則命令也是無法走出會議室外的.
 
例如, 在比世界棒球經典賽 (World Baseball Classic) 時, 王貞治便是日本隊的領導者, 他的經歷和高度, 很多日本現役的職棒選手便會心服口服,  聽從他的指揮調度.
 

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在推動轉型時, 最常聽到的是"現在好好的, 為什麼要做改變呢?”. 通常會有這樣的想法, 是因為他對目前現狀很自滿, 你必須要製造一些危機意識, 才能扭轉這樣的狀況.
 
 
 
為什麼會對現狀很自滿呢? 通常有以下原因

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想要在公司或組織中, 推行一個新的東西, 這個過程就是一個變革管理. 中間過程是十分困難和有挑展的. 雖然人們不怕改變, 但是他們怕自己被改變. 所以怎樣才能變革管裡, 是一個大家想知道的東西.
 
尤其要推廣 Agile 或者是 Devops 到組織中, 須知敏捷或者是 Devops 並不是流程 (process) 或者是實踐 (practice) 而已. 他們其實都是一種文化, 一個思維的轉變, 需要所有人的想法要能配合. 因此, 讓他們的導入工作更難上加難.
 
 

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AgileCommunity.tw 在 9/30-10/1 舉辦了 Agile Tour Taipei 2017 的暖身活動: 敏捷24小時戰鬥營. 在這個活動中, 你可以觀察到不同小組的運作方式, 從中可以得到許多反思, 真的是很棒的一次經驗
 
 
在這個過程中, 我們觀察到有 4 個小組是以 Scrum 方式在進行, 2 個小組則是以傳統管理方式進行. 什麼意思呢? 以 Scrum 方式進行, 就是大家會是自組織, 會各自分工協調. 而以傳統管理方式, 則是有個經理的角色, 負責在那邊指揮大家, 大家會照著命令行事.
 

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以下資訊摘錄至 "抱歉我搞砸了你的公司”  - 第二章: 人更需要再造. 太美好的流程, 都只是紙上談兵.
 
 
很多員工都知道, 問題所在在哪, 而且也想要幫忙, 只是他們不但沒有力量改變, 還被隔離在外. 真的有力量可以改變的長官, 卻沒人要來處理. 
 

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去年九月時, AgileCommunity.tw 發起了一個活動, 找了一些朋友, 來討論在敏捷轉型時, 要如何領導和引導大家. 那時候 Vicky 的精彩引導, 大家熱情投入, 相信不少人應該印象深刻..
 
 
 

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這個月 AgileCommunity.tw 的活動是安排 Lv Yi 老師, 分享在組織教練中看見系統性模式. 也就是利用 system thinking 來解釋團隊和專案的一些行為. 
 
說到和 system thinking 的淵源, 應該要回朔到 2007, 那時候趨勢科技想要推學習性組織, 因此找來彼得聖吉, 不, 是彼得聖吉的學生 Joe Hsueh, 來指導我們. 那時候我那個部門的經理還被送到美國上課, 那時候我破破的英文(其實現在也是破), 上起來真的是痛不欲生.
 
那時候我被叫去當種子教官, 因此 Joe 在台灣的每一課程, 我都有去上. 尤其是啤酒遊戲, 大約完了數十次, 有次還被專車送上陽明山, 親自教導 Steve 玩. 不過現在都忘光光 XD. 那天我回想起時, 或許可以來和大家玩一場.
 

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在推廣敏捷時, 對於 agile 的流程或者 TDD 的做法, 只要能花時間, 都有機會可以學習的不錯. 但是對於要組織願意去落實, 這樣的轉變就不容易. 
 
因為流程或 TDD 是知識的學習, 但是落實是有關於行為的改變. 俗話說, 江山易改, 本性難移. 要讓一個不運動的人去運動, 那可真的是件不容易的事.
 
 

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只隔了 5 天, 我在台北又利用開放空間會議的方式, 進行了一次討論. 有趣的是, 不同主題和不同的參與者, 發生了一些我意想不到的狀況, 趁著記憶猶新, 趕快把它給記錄下來.
 
 
這次討論的題目是: "在敏捷開發中, 架構設計和工程實務要要怎麼玩”.  也就是說, 我們這次把注意力集中在軟體開發的實作方面. 像是 TDD 要如何進行, CI 有什麼工具可以使用, 或者是 story 要如何拆解, 架構設計要如何演進. 因此, 是很道道地地工程師會有興趣的主題.
 

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今天舉辦了一場討論會, 邀請了一些敏捷者愛好者, 來討論當敏捷遇上引導時, 在領導團隊變革遭遇什麼困難. 
 
首先, 要特別感謝 Vicky 的大力幫助. 當初, Abe 建議我們應該找個專職的引導師, 這樣我們才能專心的討論, 所以就找了 Vicky 來救火. 如果沒有 VIcky 今天精彩的引導, 我相信效果不會這麼好. 所以對於引導是否幫助團隊有疑問的人, 參加今天的活動後, 應該不會有所懷疑.
 
一開場的破冰活動, 就讓大家很歡樂, 一下就讓大家熱起來. 這讓我對破冰這件事, 有了新的認知, 破冰就是要短時間內起作用, 並且要門檻很低, 讓大家毫不費力聊起來. 以前我都搞得太複雜了.
 

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在公司內推廣新的事物, 不外乎規劃推行時要做什麼活動, 會帶來什麼好處. 或者是在情感上, 對大家連拐帶騙的. 除了這兩個面向外, 在 ”改變, 好容易” 一書中, 提到環境也是一個可以施力的面向.
 
我想這個很明顯, 環境對人的影響力很大. 當你的朋友都推諉卸責, 你也很難奮發向上. 古代的孟母三遷, 不是沒有他的道理.
 
 

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有小孩的父母, 通常會聽過這樣的說法: 如果你管越多, 小孩往往沒有自己主見, 並且也無法獨立. 這個說法個人覺得, 多數的家長還蠻認同, 也知道這種現象. 知道歸知道, 很多家長還是忍不住這樣做, 並且說這是為了他們好.
 
可是你有沒有發現到, 不是只有親子關係這樣, 其實公司的組織文化也是這樣.
 
 

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最近朋友在 Facebook 分享一篇文章. 是凱文凱利在中國的演講稿, 題目是未來的 12 個趨勢. 他是有名的科技趨勢的先知, 因此這篇文章非常值得一看. 
 

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當我們要做改變時, 總是會思考要如何進行, 分析怎樣的做法會有效. 但是這樣會有個缺點: 容易在原地踏步. 也就是一直在思考分析, 直到確定方向.
 
因此, 在”改變, 好容易”一書中, 為了幫助變法者成功, 他提出了以下三個想法:
 
 

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上次提到敏捷轉型三要素: 文化, 這次我們要來談談組織了. 組織到底對於我們 run agile 有什麼影響呢?
 
 
首先, 我們先了解何謂組織? 組織是一個有共同的宗旨和目標所形成的團隊 (team). 也就是他們會為相同的願景來努力.
 

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很多人在學習敏捷時, 常常先從 Scrum 或者是 TDD 開始著手, 結果常常不盡理想, 這是為什麼呢? 因為敏捷轉型主要牽扯三件事情: 文化, 組織, 和流程. 大家只把心力放在流程上面, 自然失敗的人多.
 
 
 
 

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之前提到, 在做敏捷轉型時, 一開始要讓大家有動機, 並且覺得目前做事方法有問題, 這樣才會容易讓大家開始行動.
 
當你搞定動機和自覺後, 接下來很重要的一件事情, 就是制定轉型的願景. 如果沒有一個值得大家努力的目標, 那大家為什麼要跟你一起受苦, 這樣辛苦的改變呢?
 
 

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