敏捷其實你並不寂寞 - 克里夫蘭醫學中心的敏捷案例 @ David Ko的學習之旅

最近部門經理在研讀穀倉效應 (Silo Effect) 一書, 在第七章提到克里夫蘭醫院醫學中心, 他們為了改善穀倉效應的現象, 所作出的改變, 剛好跟 Scrum 團隊的設計不合而某, 因此, 想跟大家分享他們的做法.

穀倉效應

穀倉效應一種文化現象. 根據 wiki 定義, 他是指企業內部因缺少溝通, 部門間各自為政, 只有垂直的指揮系統, 沒有水平的協同機制, 就象一個個的穀倉, 各自擁有獨立的進出系統, 但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動.

尤其在現今專業分工, 強調效率的狀況下, 這個狀況更為明顯. 大家為了追求自己角色或部分的最佳化, 而忽略的整體最佳化, 或是應該要提供給客戶最好的價值.

例如: 傳統開發方法, 因為專業分工, 我們有了 RD, QA, Op 等角色, 大家只想要把自己工作做好做快, 像是需求最好不要變, 這樣 RD 才能一次開發到位. 或者 RD/QA 把產品交付出來就好, 不管這東西是否在部署上方不方便, 是否會影響客戶日常工作很多.

所以, 為了改善角色之間不溝通, 不以客戶方便為導向的問題, 才會有 agile 和 Devops 等作法提出. 就是要 RD, QA, Ops 合為一體, 已交付價值為導向, 三者緊密合作.

克里夫蘭醫學中心

世界最著名醫療機構之一, 機構集合醫療, 研究和教育三位一體, 提供專業醫療和最新治療方案的非營利性機構.

克利夫蘭醫學中心是被美國以及全世界所公認的頂級醫療中心之一, 尤其是在醫療技術和醫療管理系統, 以及心血管疾病治療方面. 克利夫蘭醫學中心的心臟病診療計劃連續21年入圍全美最佳, 在《美國新聞與世界報導》評選的年度最佳醫院中常常名列前茅.

根據美國新聞與世界報導的排名, 克利夫蘭醫學中心的泌尿外科, 胃腸科, 腎臟科和風濕病科位居全美第二, 其它幾個科室也位列前矛. 簡單說, 就是一整個強到爆.

資料來源: https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%85%8B%E5%88%A9%E5%A4%AB%E5%85%B0%E8%AF%8A%E6%89%80

https://www.youtube.com/watch?v=AcUPQvGqmw0

改革之路

書中提到在一場演講中, 有人詢問克里夫蘭醫學中心的 CEO - 托比寇斯葛洛夫(Toby Cosgrove) 執行長: 你在貴院會教導醫護人員要有同理心嗎? 因為那位發問者, 他的親人有心臟疾病, 本來想去克里夫蘭醫院醫學中心, 但是因為他們感受不到克里夫蘭醫護人員的同理心, 因此他們選擇了其他醫院.

這件事讓克里夫蘭醫學中心的 CEO 很在意, 因為即使他們醫術是全國頂尖, 那也是自己技術和名聲很棒, 但是對於客戶來說, 專業技術是病患真正想要的嗎？或許他要的價值不只是好的醫術, 還想要被關心, 被了解, 和被照顧.

因此, 托比取下原本的鏡片, 把醫療主體放在病患而非醫生身上, 做出了以下改革:

(1) 以疾病或病人為主, 而非以科別分類

你可能聽過, 去醫院看病時, 如果不是你看的那個科別負責, 這時候你就要轉去那個看, 或者等待那科的資料來, 搞得你要等很久, 並且你也擔心這些醫師們沒有聚在一起討論, 這個結果真的是對的結果嗎?

為了解決這個現象, 托比廢除內外科, 以疾病或病人為主來建立跨科部門, 讓外科,內科醫師與其他人員一起攜手治療病患. 這樣病情才能被綜合考量, 不會只是考慮單一面向. 此外, 不同科別的醫生可以相互交流, 學習到更多不同知識.

在 Scrum 中, Scrum Team 便是以這樣的精神在做, 並不強調每個人的職稱, 大家一起團結合作, 一方面貢獻自己所長, 另一方面也學習其他角色的技能. 這樣才能發揮更強的戰力.

此外, feature team 的用意也跟以疾病或病人為中心相同, 團隊本身就有能力把他處理好, 不用再依賴其他團隊來幫忙.

(2) 小組合作模式

通常醫院的運作模式, 就像你在電視上看到的一樣, 有位主治大夫, 或者一位像醫龍的人出現, 告訴大家要做什麼, 然後大家就照表操課.

但是對於急診, 或者是意外頻傳狀況, 例如戰爭時候, 或者恐怖攻擊, 這時候情形往往超過任何單一醫師所能掌控的. 單一很強的醫生, 在那個時間點往往變成是瓶頸所在.

此外, 由於科技進步, 各式各樣的污染或是傳染源, 以及過度強度專業技術, 導致單科醫生也無法或不容易掌握全部的狀況.

在越戰期間, 軍隊為了處理各式各樣的病情, 他們讓外科醫生退居領導地位, 讓團隊中其他醫生自己去發揮解決問題的能力, 大家一起討論怎麼解決問題. 這樣的改變, 讓他們急救復甦時間整整縮短了一半, 從 122 分鐘縮短成 56 分鐘. 這樣的運作模式, 也出現在波士頓馬拉松恐攻事件上, 他們高效挽救了許多生命.

前者醫龍模式, 是強調指揮和控制. 後者越戰模式, 則是強調應變和合作. 前者容易認為團隊成員是笨蛋, 一切都聽我來指揮, 不要思考太多. 後者強調的信任和使命的連結, 他們相信每個團隊成員, 認為其他人會為了多救一個人, 即使犧牲他們自己也在所不惜.

托比認為戰爭期間這樣有效的做法, 應該也可以在平時使用: 由不同背景人才組成的醫療小組, 共同來討論和治療病人. 所以克里夫蘭醫院醫學中心也採用這樣的方式來進行組織拆解.

大家看到這裡, 應該很容易想到, 這個精神跟 Scrum 團隊要 self-organizing, 不要 command and control, 兩者都是相同的.