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很多人聽到看板時, 覺得這個東西很潮, 想要來嘗鮮看看, 如果是這樣的想法, 實施看板是不容易會成功的. 如果你真的想要採用看板方法時, 你必須要評估以下事情:

 

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1. 是否願意改變
一開始時, 你需要和團隊深談, 大家是否承認目前遇到了問題, 需要做一些改變來讓團隊變得更好.  如果大家願意改變, 來談實施看板才有意義.

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最近在公司教授看板, 其中有一個活動就是帶著他們玩看板遊戲. 希望學員能夠透過這個遊戲, 很快地了解看板要如何進行, 以及要如何分析統計的資料.

 

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這個遊戲是來自於 getKanban.com 這家公司, 一個遊戲要價 US 450 元. 基本上小弟買不起, 只好純手工打造, 免費幫他們製造一個. 哎, 這年頭老師不好當. 
http://getkanban.com/

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最近看到這篇文章介紹流程效率的討論. 因此把它整理了一下, 好讓大家可以很快了解其精神, 以及所用到的參考資料. 

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在看板中, 我們會將工作流程給視覺化, 也就是把一連串加值步驟的過程給展示出來, 讓我們可以看出工作項目在哪裡遇到阻礙, 並且觀察我們的工作流程是否有效率. 所以我們會利用以下公式來得知我們有多 lean:

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在 Kanban 中, 我們會使用 control chart 在觀察異常的現象. 可是很多人對於要如何解讀 control chart 會有困難. 因為不會解釋, 所以就不想用它.

讓我們現在看看一個例子, 你看看在一條道路上, 我們通常會畫些白線來分出車道, 然後駕駛只要把車子開在這個車道內就可以, 如果他常常開超出車道, 就可能會和其他車子相撞. 

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這個車道的範圍在學術中稱為管制界限 (control limit), 這個值會隨專案, 使用技術, 或是 SLA 而會有不同的值, 因此你需要找出符合你自己使用的 control limit. 

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在實施 Kanban 時, 我們會利用 Lead time 來衡量團隊的效率. 什麼是 lead time 呢? Lead time 是指一個工作項目, 從工作項目進來, 到它處理完畢. 

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有了它可以帶來什麼好處呢? 讓我們來看一看
1. Lead time 是價值的指標. 能越快交付價值給客戶, 通常是對客戶越有幫助.
2. Lead time 可以幫助你定 SLA, 因為Lead time 記錄了每個工作項目花了多少時間

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在看板中, 我們利用了控制圖 (control chart), 來記錄每個工作項目花多少時間完成. 所以它的樣子如下

 

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每當有工作項目被完成時, 我們就會在圖型中增加一點, 來代表這個項目完成的時間. 而所謂的工作項目, 可能是要完成的功能, 或是臨時被交辦的緊急工作, 或者是在客戶中找到的 bug.

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GetKanban (http://getkanban.com/) 是一套實體的看板遊戲, 可以讓大家在短時間內, 理解如何應用看板到軟體開發上面. 是很值得大家去玩一次看看.

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這次連續玩了兩場之後, 個人有些感想, 如果團隊要能有效率的交付, 以下事情每個團隊需要好好考慮:

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有人對於看板(Kanban) 要做什麼還是不是很了解, 這裡有個很簡單的解釋, 可以讓你抓到它的核心是什麼. 基本上, 看板主要有兩個含義:


1. 資訊中心 (Visual Board)

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這是一般人對看板的基本想法, 認為看板就是一堆便利貼貼在牆壁上, 來顯示你目前專案的狀態, 這就是看板. 但是他並不是只有這麼簡單, 事實上, 它會將你的工作流程給視覺化, 所以你的工作狀態(包含工作種類, 資源分配, 瓶頸)才會透明地顯示在大家面前, 這樣你才有機會看出哪裡有問題, 進而想辦法去解決它.

 

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上次看完已整體團隊的方式(http://kojenchieh.pixnet.net/blog/post/361838960), 來設定 WIP limit 的值. 現在讓我們來討論只針對某個欄位的設定方法

1. 在瓶頸地方的上游設定 WIP limit
所謂瓶頸就是整個系統中最脆弱的地方, 一旦這裡速度變慢, 整個系統就會被拖垮, 因此你必須在設定 WIP limit, 以避免整個系統的流動被減慢. 

例如, Test 欄位是我們系統的瓶頸, 這時候我們在前面的地方, 也就是 development 欄位設定 WIP limit 來保護 Test 欄位. 當 Test 欄位中的工作做不完, 無法去 development 去拉工作. 這時候 development 就不能再多做 (因為已經 3 個了). 

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最近在看 Kanban in Action, 其中有個章節在談如何設定 WIP limit, 個人覺得他整理很不錯, 很值得大家去買來看看.

 

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首先, 讓我們來看看書中的第一類方法, 是從團隊整體來著手, 也就是設定團隊最多能處理多少個工作(假設團隊中有 N 個成員):

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之前有位朋友提到, 用 Trello 記錄要的的事情, 發現工作一直在增加. 這件事情讓我感觸很多, 因為現在我所處的維護團隊也有相同的狀況.

 

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那在這種情況時, 我們該怎樣使用 Kanban 來輔助我們改善這樣的情形呢? 以下是我想到的:

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在 Kanban 最神奇的地方, 就是要求限制同時工作項目的數量 (WIP limit), 也就是讓團隊成員專心處理一件事情, 這樣會讓 cycle time 比較小.

可是你會遇到一個問題, 就是每個人的處理速度不一樣快, 或者每個工作的大小不一, 會導致你整個流程會走走停停. 例如下圖所示:

 

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當我們使用 Kanban 來管理專案時, 其中一個工作, 就是要訂定明確的 policy, 來告訴團隊成員事情要怎麼處理. 讓大家都是用相同方式來運作, 因而使得整個團隊工作更有效率.

 

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那什麼地方可以有policy 呢?

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最近在看 David J Anderson 所寫的 Kanban, Successful Evolutionary Change for your Technology Business. 裡面描述到了, 當初 David 為什麼會想提出新的做法, 最主要是他遭遇到了兩個問題

 

索引  

1. 如何維持可持續的步調
在敏捷宣言中的原則, 提到了希望可以維持可持續的步調, 在 XP 中的意思, 就是要維持 40 工時. 我想這件事情, 對很多軟體工程師來說, 是很遙不可及. 大家常常要工作的很晚, 無法兼顧家庭與工作. David 希望能有方法, 讓成員不要這麼辛苦. 

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Kanban 最強的地方之一, 就是將你的工作狀況視覺化. 但是水能載舟, 亦能覆舟. 你把 task board 搞得太複雜, 大家不容易了解其內容, 效果就會差很多.

以下是幾種在網路上找到的方法, 可以讓你檢查, 你的 task board 是否過於難懂.

1. 3 分鐘介紹
如果你無法讓一個非本專案的人, 可以在 3 分鐘內, 了解到你 task board 所想要表達的意思, 可能要重新設計.

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在 Kanban 中你會聽到一個名詞叫做 Swarm, 中文意義是蜂群, 那他跟 Kanban 的關係是什麼? 是我們要學蜜蜂一樣飛舞嗎? 還是要不停地採蜜?

 

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讓我們來看看Kanban 想講的是什麼:

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之前和大家提過, 如何檢查 Scrum 執行深不深入. 結果馬上就有人接著問說那 Kanban 呢? 是不是也有雷同的檢查方式? 沒錯, 讓我們來瞧瞧.

David Anderson 在 London Lean Kanban Day or Agile China in 2013 中有個演講: Deep Kanban - Worth the Investment?, 他提到了如何衡量你看板方法實施的深度如何.
http://www.djaa.com/sites/ltdwip/DepthOfKanban.pdf

他分成了六個面向來討論:

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最近看到一個新的名詞, 網路上對他的解釋不多, 如果有人有看到好的解釋, 希望能分享出來 XD

Proto-Kanban 的定義
將 WIP limit 設定在比工作流程更低的層次上面, 例如:
- personal kanban
- 針對個人設定WIP limit

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我在 Kanban 中的文件中, 常常發現有人提到單件流(one piece flow)的觀念, 對於資工出身的我, 十分困惑, 它到底是什麼? 和軟體開發的關聯是什麼? 可以帶來什麼好處呢? 最近花了點時間整理了一下.

原本單件流的定義:
每次生產和移動一個工件,  整個過程希望盡可能連續流動, 並且上下流的工作能夠剛剛好接上.

 

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在 Kanban 中, 第一件事情, 是要將工作流程視覺化, 也就是將工作流程畫出來. 每個步驟會變成一個欄位, 你的便利貼 (工作) 便會在這些欄位 (步驟) 中移動.

此外, Kanban 還會引進拉式系統觀念, 也就是生產是由需求驅動的. 當下游還沒有完成, 或是沒有需求時, 上游不能一直生產東西往下遊送. 為了實踐這樣的觀念, 你流程中的某些步驟, 可能會有兩個子步驟, 並且會有兩種表示方式:


1. ready/doing
1-1. ready: 在這個子步驟中, 有些工作正等待被處理, 這些工作是從上個步驟放入的

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